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Digital et Management, le grand écart ?

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TitreLesEchosLe Conseil d’analyse économique vient de publier une note tout à fait passionnante sur l’économie numérique. Nicolas Colin, Augustin Landier, Pierre Mohnen et Anne Perrot y passent en revue les enjeux du pays face aux défis réglementaires, aux nécessaires investissements en matière d’infrastructures et aux impacts du digital sur l’emploi.

Mais, à aucun moment, n’est évoquée l’urgente prise de conscience de l’écart grandissant entre le management traditionnel (fait trop souvent de hiérarchie compartimentée, de centralisation de l’innovation et de segmentation des compétences) et les nouvelles formes de pilotage agile nécessaires aux managers d’équipes à « Culture digitale » qui feront la réussite de nos entreprises quel qu’en soit le secteur.

Or, le défi est immense, car à la fois tout a changé et pourtant rien n’est changé. Il serait en effet totalement contreproductif d’imaginer qu’il convient d’abandonner les fondamentaux du management traditionnel : leadership, engagement et délégation écoute et feedback, coaching et courage resteront évidemment des clefs essentielles.

Mais, s’il n’y prend pas garde, le manager traditionnel habitué à ses codes, ses règles et ses usages 1.0 va très vite se faire absorber, dissoudre et éparpiller par la culture digitale qui monte en puissance et prend discrètement le pouvoir dans les entreprises.

5 clefs de rupture culturelle qui font les managers 3.0

Recruter autrement

Ce qui fait la puissance des entreprises disruptives, c’est leur réseau ! Les entreprises à réseau traditionnel (emploi, immobilier, distribution…) se heurtent de plus en plus souvent aux entreprises à réseau virtuel (e-commerce bien sûr, mais aussi la déferlante de la mise en réseau des individus [Airbnb, Uber, etc.]).

Mais ces nouveaux réseaux vont, bien plus vite qu’ils ne le souhaiteraient, s’éloigner de l’esprit start-up qui fait leur force (souvent d’ailleurs pour mailler avec des réseaux traditionnels) et vont alors devoir appuyer le maintien de leur capacité d’innovation sur des collaborateurs capables d’animer des Communautés et non plus de piloter des salariés.

Or, le talent d’animation d’une Communauté n’est plus seulement une affaire de compétences, ce sont les Valeurs et les Comportements qui font la différence dans ce domaine et les méthodes traditionnelles de recrutement ne suffisent plus à détecter le Compagnon capable de fédérer les multiples intervenants d’une équipe sur un chantier de BTP ou le développeur d’applications capable d’imaginer les astuces ergonomiques qui séduiront la communauté B to C ciblée.

Seules des techniques évoluées mêlant entretien individuel créatif, évaluation des potentiels d’intelligence émotionnelle et comparaison à des « target profile » permettront de faire les bons choix en s’affranchissant des traditionnels paradigmes clivant de la formation initiale.

Disconnect  to reconnect

La connexion permanente est devenue un fait, une réalité, un extraordinaire potentiel pour le travail collaboratif, mais aussi un piège dans lequel le manager de culture traditionnelle peut très vite tomber.

Oui, nos collaborateurs sont de plus en plus connectés. Oui, ils souffrent d’un « manque » quasi pathologique s’ils n’ont pas accès à leurs réseaux sociaux favoris ou à leur gestionnaire de messages préférés (snapchat, whatsapp, mail, sms…). Oui, il est de plus en plus difficile de leur faire utiliser leur smartphone pour… téléphoner. Et pourtant, il serait illusoire et extrêmement dangereux de confondre la connexion permanente et sujétion permanente !

La responsabilité du manager en la matière est essentielle et la mise en place de chartes claires que nos amis anglo-saxons nomment « Disconnect to reconnect » et qui interdit les mails adressés aux collaborateurs entre le vendredi 14h et le lundi 7h est une nécessité pour protéger les collaborateurs contre eux-mêmes, leur laisser équilibrer vie privée et vie professionnelle.

La mise en place de ces chartes évite aussi bien des malentendus dangereux entre managers traditionnels confondant l’outil et l’usage et des collaborateurs « digitaux » beaucoup plus fragiles qu’il n’y parait.

Projets Hollywood

L’organisation des entreprises en clusters, en start-ups internes, en FabLab autonomes va de plus en plus renforcer la dispersion des équipes en groupes de projets. Un peu comme les équipes d’un film se regroupent le temps d’un tournage dans un studio à Hollywood pour s’éparpiller après le clap final, nos collaborateurs vont passer de plus en plus rapidement du stade de pilote de projet à celui de contributeur, puis à celui d’expert avant d’aborder des phases de formation et même de mobilité. Là encore, la digitalisation de nos organisations va simplifier ces nouvelles pratiques qui vont devenir courantes.

Manager de telles organisations va nécessiter une attention extrême à la phase critique du « passage », de la dissolution, de la profonde rupture qui suit un projet avant la naissance du suivant.

Cette nouvelle qualité de « passeur de Sens » qui permet de synthétiser les acquis pour transmettre alors que l’équipe créatrice s’évapore est une caractéristique du manager des entreprises à culture digitale.

Diversité

Qui peut encore imaginer que la diversité en entreprise n’est pas un levier de performance ?  Plus personne je l’espère… Mais encore faut-il que l’on s’entende sur la notion de Diversité.

En effet, une nouvelle forme de « différence » féroce et génératrice de multiples dysfonctionnements et conflits voit le jour entre les tenants de la « culture digitale » et ceux de la « culture traditionnelle ».

Or, nos entreprises n’ont pas le choix, la diversité culturelle, liée entre autres, à l’âge avec des générations Y et Z d’une part et X d’autre part qui vont devoir cohabiter, et cela plus longtemps que jamais (nous allons pour la première fois, voir trois générations travailler ensemble dans nos entreprises) va obliger à créer, susciter, exiger une nouvelle forme de mixité culturelle assise sur la mise en place d’actions de mentoring et de reverse mentoring et sur des choix de stratégies de formation innovantes.

Oser la disruption interne

Moins de hiérarchie, plus de liberté : l’esprit start-up bouscule le management. Le basculement de la culture de l’effort à la culture de l’instant, mais aussi la montée des multi-carrières souvent concomitantes et favorisées par les outils digitaux oblige les managers à revoir en profondeur leurs méthodes d’évaluation. Continuer à évaluer la réussite sur le chemin emprunté et non sur le résultat obtenu est une erreur aussi « culturelle » que managériale dont les effets en termes de turnover peuvent être dévastateurs.

Or, en parallèle, le mécanisme de prise de décision change (de plus en plus en temps réel, en quatre clics et trois commentaires sur Facebook@work) et le vrai décideur devient celui qui juge et anime le mieux sa communauté de « sachants ».

Le risque est alors évident de voir des managers de talent vivre coupés de leurs équipes, évaluant encore sur des paramètres obsolètes et finalement incapables de continuer à piloter, car devenus étrangers aux vraies lignes de force de leurs équipes.

Nos équipes ont du talent !

Et si finalement la digitalisation de nos process internes, de nos outils de conception et de production n’était que le reflet du talent de nos équipes ? Oui, le management traditionnel est en train d’être dévoré par le digital, mais pour de bonnes raisons, celles qui nous poussent à une perpétuelle remise en cause vers l’excellence et l’efficience.

Oui, le digital permet aux équipes de s’affranchir allègrement des vieux concepts de l’organisation pyramidale pour casser les codes et raccourcir les chemins vers le succès et bien tant mieux !

Le seul vrai écueil à cette spirale vertueuse n’est pas technologique et l’innovation ne suffira pas à le franchir, il est avant tout culturel. La responsabilité de nos entreprises dans la capacité à investir en formation est donc cruciale.

Seules les entreprises qui auront investi suffisamment pour rapprocher leurs équipes de « culture traditionnelle » de leurs équipes de « culture digitale » (en commençant par les managers), seules ces entreprises seront à même de réaliser la transformation digitale qui va leur ouvrir les chemins de la croissance rentable des années 20.

Jérick Develle

Analyse de la consommation issue des médias sociaux aux états Unis.


La progression reste impressionnante et le poids de Facebook dans l’ensemble de la consommation issue des médias sociaux est sans équivalent !

Emploi : ruptures technologiques et opportunités

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Se pencher sur les cinquante dernières années en matière de lien entre l’emploi et la technologie peut vite donner le vertige.

Jamais en effet une période de l’histoire de l’humanité n’a connu une telle accélération des pratiques professionnelles  (féminisation, tertiarisation, informatisation, prise de conscience de la nécessité d’une vraie politique de santé au travail, mécanisation croissante des tâches sans valeur ajoutée humaine, fin du contrat à durée indéterminé comme forme unique de relation sociale, mondialisation des échanges, migration Nord/Sud puis Est/Ouest, capacité à travailler à distance, …)

Et pourtant j’ai le sentiment que les 10 prochaines années, en une sorte de contraction de l’espace-temps professionnel, vont enchaîner des ruptures technologiques majeures qui vont très vite renvoyer nos pratiques actuelles dans les pages du « catalogue des vieux métiers oubliés ».

La moitié de ces innovations seront des prolongements directs des progrès exponentiels du partage de l’information (crowd sourcing, internet mobile, Intelligence artificielle, objets connectés, Cloud) , trois viseront à libérer l’homme des contraintes de l’interaction homme / machine (imprimantes 3D, micro-robotique, transport automatisé) , quatre autres concerneront l’énergie (montée en puissance des énergies renouvelables, amélioration du stockage de l’électricité, exploration subtile des hydrocarbures), deux concerneront les nouveaux matériaux (composites et nanotechnologie), et la dernière touchera à la génétique (séquençage ADN, prévention avancée, production agricole optimisée) .

Bien entendu, d’une façon ou d’une autre, l’ensemble de ces innovations tireront parti des progrès constants de l’informatique et de sa capacité à ne plus représenter qu’un coût marginal dans la mise à disposition des innovations du plus grand nombre mais pour relever ces défis technologiques majeurs, nos entreprises vont devoir évoluer vers d’autres paradigmes de management.

  • Savoir recruter sur les Valeurs et sur les Comportements et non plus simplement sur les compétences : La plus grande cause de départ d’une entreprise est l’ambiance qui y règne.  Cette ambiance est généralement directement liée au niveau de fréquence des conflits internes et ceux-ci sont principalement induits par les comportements non maîtrisés et les valeurs non affirmées.
  • Détecter la capacité des candidats à maîtriser parfaitement la Sérendipité : Face au défi du Big Data, les entreprises les plus performantes seront celles qui saurons le mieux tirer parti de la masse d’informations de tous ordres mise largement à disposition. Savoir faire le tri dans ces informations, mais surtout le faire très rapidement en maîtrisant le hasard de la recherche tout en en gardant la fraîcheur de la découverte va devenir un art numérique d’une grande noblesse mais surtout un avantage concurrentiel décisif.
  • Le poids des mots : Pour savoir trouver il va falloir savoir écrire. Le bon sens numérique n’y suffira plus et la maîtrise des techniques sémantiques va prendre toute sa valeur. Savoir communiquer vite, au travers de peu de mots et en donnant du sens deviendra la clef du management opérationnel.
  • Le choc des images : La Génération qui rejoint nos entreprises et ce moment et qui en fera le succès a été intellectuellement nourrie par l’image. Contrairement aux idées reçues, cette génération dispose à la fois du bon sens et du sens critique vis-à-vis de ces images et elle a bien compris le gain de productivité majeur que la communication par l’image représente en interne pour les entreprises. Les managers ne maîtrisant pas l’image, ses subtilités, ses dangers, ses exigences ne sauront pas attirer et conserver les collaborateurs dont ils ont besoin.
  • L’organisation de communautés de Sachants : alors que les réseaux sociaux internes vont très vite reléguer au rang de d’antiquité les Intranet des entreprises et que les Mooc font devenir le must en matière de formation, le risque de voir s’organiser des « Communautés de Sachants » totalement indépendantes des Processus qualité et de hiérarchies traditionnelles devient de plus en plus fort. L’accompagnement des managers dans la maîtrise en la commutation 3.0 est donc un des défis liés à relever au plus vite.

10 années de découvertes, de remise en cause, de plaisir à anticiper s’offrent à nous. Pour les entreprises la réussite de ces 10 années sera essentiellement basée sur leur capacité à recruter les collaborateurs capables de faire face à la succession de ruptures technologiques qui se profilent.  Reste pour y parvenir à ce que chaque de managers anticipe et sache s’élever au stade de leaders porteurs d’une vision.

Jérick Develle

Le CJD du Bean « kiffe les Y »

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Bearn

Du risque de l’effet Nocebo en matiére de Management


Une équipe médicale allemande vient de démontrer que «Plus on prévient les patients, plus forte est la douleur» http://www.sharetabs.com/4dy

Pour le démontrer l’équipe a réalisé une expérience fort simple :

  • 38 volontaires on été séparés en deux groupes et tous ont subit chaque jour pendant 6 jours l’imposition d’une source de chaleur sur le bras. Même intensité chaque jour, sans aucune gravité potentielle.
  • Pour l’un des deux groupes, les médecins ont annoncé, dés le premier jour, que la douleur serait chaque jour plus forte.

Douleur

Le constat fut sans appel : les patients du groupe des « prévenus », ont « constaté » l’élévation quotidienne de la douleur lors de l’imposition de la chaleur.

Qui plus est, l’analyse de l’activité électrique de la zone du cerveau gérant la sensation de douleur a montré qu’effectivement cette zone était de plus en plus excitée chaque jour chez les « prévenus » qui donc ressentaient vraiment cette douleur.

Bien évidement (l’intensité de la chaleur étant constante chaque jour), le groupe des « non-prévenus » n’a rien ressenti de tel et s’est même « habitué » à la chaleur et a donc, à l’inverse, ressenti une décroissance de la douleur au fil des jours.

Les chercheurs ont baptisé ce phénomène « l’effet Nocebo », qui montre que «Plus on prévient les patients, plus forte est la douleur».

Je ne peux m’empêcher de rapprocher cette expérience de la mauvaise utilisation de la notion de «Courage Managérial».

En effet, s’appuyer sur la notion de « Courage managérial » pour décrire l’avenir le plus durement possible, en mettant en avant les risques avant les opportunités, les faiblesses avant les atouts, les difficultés avant le plaisir ne peut avoir qu’une conséquence : atteindre durablement et profondément la capacité des équipes à travailler sereinement et donc efficacement.

http://www.businessattitude.fr

Pire encore, si la situation est finalement « normale » (comme c’est généralement le cas), de toute façon les équipes ressentiront la « douleur annoncée » et donc perdront en efficacité sereine.

Le rôle du manager est, plus que jamais, dans l’environnement économique fluctuant qui s’annonce, d’anticiper, de préparer, de contourner, d’inventer, d’affronter s’il le faut les difficultés potentielles mais de ne pas de s’en servir pour manager l’instant.

Les conséquences en seraient durablement négatives et contreproductives pour traverser solidement les contre-cycles et surfer en souplesse sur les embellies car elles inhiberaient chez vos collaborateurs le goût de la prise de risques pourtant essentiel à la réussite.

Génération Y au travail : Evolution ou révolution


Jeudi 16 Mai, je suis invité par le Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) à dialoguer avec Benjamin Chaminade de l’impact réel ou supposé de la Génération Y sur le fonctionnement des entreprises.

Je ne manquerai pas de vous raconter d’autant que le débat entre nous sera animé par Jérôme Bonaldi et que la conversation de préparation que nous venons d’avoir me donne très envie de les rencontrer.

Génération Y CJD Chaminade Develle Bonalid 16 Juin 2011

[http://youtu.be/t83oq-s6-Co]