Brexit : et non, la Génération Y n’a pas (encore) notre destin en main mais… c’est bien dommage

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Les sondeurs, les chaines d’infos, les « penseurs » (voir ce tweet « magnifique » de BHL) nous annonçaient encore une victoire finale des IN vendredi au petit matin avant es dépouillements renvoient une fois de plus les sondeurs à leurs chères études.

Au-delà des raisons profondément politiques et économiques de ce vote démocratique, je suis interpellé par l’analyse de l’âge des votants pour l’une ou l’autre des options. En effet à 64% (vs 24%) des 18-24 ans ont voté «in», à 45% (vs 39%) chez les 25-49 ans aussi. À l’inverse, à 49 % (vs 35%) des 50-64 ans ont opté pour le «out», et à 58%  (vs 33%) des plus de 65 ans.

Les générations X et W ont, de justesse, conservé dans les urnes l’avance qu’elles perdent au quotidien dans le leadership économique, politique, scientifique mais surtout moral…

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La vision universelle (no-border), ouverte, collaborative, créative et passionnée (Nuit debout) de cette Génération Y, en passe de prendre le pouvoir dans nos entreprises, est bien loin de disposer des relais politiques nécessaires pour convaincre au-delà de ses propres limites.

Nous vivions en la matière la fin d’une époque, nul doute qu’elle fera naître de belles vocations parmi des trentenaires qui vont décidément considérer que l’Avenir est bien trop important pour le laisser gérer par ceux qui ne savent plus lui sourire.

 

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Employabilité des jeunes : est-ce devenu un gros mot ?

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Entreprendre pour Apprendre est une des associations qui font se rencontrer les entreprises et les collégiens ou les lycéens pour donner des perspectives et surtout partager un regard positif sur l’avenir de l’emploi.

Le magasine de l’association m’a  proposé de répondre à cette question saugrenue « l’employabilité des jeunes : est-ce un devenu un gros mot ? »

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Digital et Management, le grand écart ?

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TitreLesEchosLe Conseil d’analyse économique vient de publier une note tout à fait passionnante sur l’économie numérique. Nicolas Colin, Augustin Landier, Pierre Mohnen et Anne Perrot y passent en revue les enjeux du pays face aux défis réglementaires, aux nécessaires investissements en matière d’infrastructures et aux impacts du digital sur l’emploi.

Mais, à aucun moment, n’est évoquée l’urgente prise de conscience de l’écart grandissant entre le management traditionnel (fait trop souvent de hiérarchie compartimentée, de centralisation de l’innovation et de segmentation des compétences) et les nouvelles formes de pilotage agile nécessaires aux managers d’équipes à « Culture digitale » qui feront la réussite de nos entreprises quel qu’en soit le secteur.

Or, le défi est immense, car à la fois tout a changé et pourtant rien n’est changé. Il serait en effet totalement contreproductif d’imaginer qu’il convient d’abandonner les fondamentaux du management traditionnel : leadership, engagement et délégation écoute et feedback, coaching et courage resteront évidemment des clefs essentielles.

Mais, s’il n’y prend pas garde, le manager traditionnel habitué à ses codes, ses règles et ses usages 1.0 va très vite se faire absorber, dissoudre et éparpiller par la culture digitale qui monte en puissance et prend discrètement le pouvoir dans les entreprises.

5 clefs de rupture culturelle qui font les managers 3.0

Recruter autrement

Ce qui fait la puissance des entreprises disruptives, c’est leur réseau ! Les entreprises à réseau traditionnel (emploi, immobilier, distribution…) se heurtent de plus en plus souvent aux entreprises à réseau virtuel (e-commerce bien sûr, mais aussi la déferlante de la mise en réseau des individus [Airbnb, Uber, etc.]).

Mais ces nouveaux réseaux vont, bien plus vite qu’ils ne le souhaiteraient, s’éloigner de l’esprit start-up qui fait leur force (souvent d’ailleurs pour mailler avec des réseaux traditionnels) et vont alors devoir appuyer le maintien de leur capacité d’innovation sur des collaborateurs capables d’animer des Communautés et non plus de piloter des salariés.

Or, le talent d’animation d’une Communauté n’est plus seulement une affaire de compétences, ce sont les Valeurs et les Comportements qui font la différence dans ce domaine et les méthodes traditionnelles de recrutement ne suffisent plus à détecter le Compagnon capable de fédérer les multiples intervenants d’une équipe sur un chantier de BTP ou le développeur d’applications capable d’imaginer les astuces ergonomiques qui séduiront la communauté B to C ciblée.

Seules des techniques évoluées mêlant entretien individuel créatif, évaluation des potentiels d’intelligence émotionnelle et comparaison à des « target profile » permettront de faire les bons choix en s’affranchissant des traditionnels paradigmes clivant de la formation initiale.

Disconnect  to reconnect

La connexion permanente est devenue un fait, une réalité, un extraordinaire potentiel pour le travail collaboratif, mais aussi un piège dans lequel le manager de culture traditionnelle peut très vite tomber.

Oui, nos collaborateurs sont de plus en plus connectés. Oui, ils souffrent d’un « manque » quasi pathologique s’ils n’ont pas accès à leurs réseaux sociaux favoris ou à leur gestionnaire de messages préférés (snapchat, whatsapp, mail, sms…). Oui, il est de plus en plus difficile de leur faire utiliser leur smartphone pour… téléphoner. Et pourtant, il serait illusoire et extrêmement dangereux de confondre la connexion permanente et sujétion permanente !

La responsabilité du manager en la matière est essentielle et la mise en place de chartes claires que nos amis anglo-saxons nomment « Disconnect to reconnect » et qui interdit les mails adressés aux collaborateurs entre le vendredi 14h et le lundi 7h est une nécessité pour protéger les collaborateurs contre eux-mêmes, leur laisser équilibrer vie privée et vie professionnelle.

La mise en place de ces chartes évite aussi bien des malentendus dangereux entre managers traditionnels confondant l’outil et l’usage et des collaborateurs « digitaux » beaucoup plus fragiles qu’il n’y parait.

Projets Hollywood

L’organisation des entreprises en clusters, en start-ups internes, en FabLab autonomes va de plus en plus renforcer la dispersion des équipes en groupes de projets. Un peu comme les équipes d’un film se regroupent le temps d’un tournage dans un studio à Hollywood pour s’éparpiller après le clap final, nos collaborateurs vont passer de plus en plus rapidement du stade de pilote de projet à celui de contributeur, puis à celui d’expert avant d’aborder des phases de formation et même de mobilité. Là encore, la digitalisation de nos organisations va simplifier ces nouvelles pratiques qui vont devenir courantes.

Manager de telles organisations va nécessiter une attention extrême à la phase critique du « passage », de la dissolution, de la profonde rupture qui suit un projet avant la naissance du suivant.

Cette nouvelle qualité de « passeur de Sens » qui permet de synthétiser les acquis pour transmettre alors que l’équipe créatrice s’évapore est une caractéristique du manager des entreprises à culture digitale.

Diversité

Qui peut encore imaginer que la diversité en entreprise n’est pas un levier de performance ?  Plus personne je l’espère… Mais encore faut-il que l’on s’entende sur la notion de Diversité.

En effet, une nouvelle forme de « différence » féroce et génératrice de multiples dysfonctionnements et conflits voit le jour entre les tenants de la « culture digitale » et ceux de la « culture traditionnelle ».

Or, nos entreprises n’ont pas le choix, la diversité culturelle, liée entre autres, à l’âge avec des générations Y et Z d’une part et X d’autre part qui vont devoir cohabiter, et cela plus longtemps que jamais (nous allons pour la première fois, voir trois générations travailler ensemble dans nos entreprises) va obliger à créer, susciter, exiger une nouvelle forme de mixité culturelle assise sur la mise en place d’actions de mentoring et de reverse mentoring et sur des choix de stratégies de formation innovantes.

Oser la disruption interne

Moins de hiérarchie, plus de liberté : l’esprit start-up bouscule le management. Le basculement de la culture de l’effort à la culture de l’instant, mais aussi la montée des multi-carrières souvent concomitantes et favorisées par les outils digitaux oblige les managers à revoir en profondeur leurs méthodes d’évaluation. Continuer à évaluer la réussite sur le chemin emprunté et non sur le résultat obtenu est une erreur aussi « culturelle » que managériale dont les effets en termes de turnover peuvent être dévastateurs.

Or, en parallèle, le mécanisme de prise de décision change (de plus en plus en temps réel, en quatre clics et trois commentaires sur Facebook@work) et le vrai décideur devient celui qui juge et anime le mieux sa communauté de « sachants ».

Le risque est alors évident de voir des managers de talent vivre coupés de leurs équipes, évaluant encore sur des paramètres obsolètes et finalement incapables de continuer à piloter, car devenus étrangers aux vraies lignes de force de leurs équipes.

Nos équipes ont du talent !

Et si finalement la digitalisation de nos process internes, de nos outils de conception et de production n’était que le reflet du talent de nos équipes ? Oui, le management traditionnel est en train d’être dévoré par le digital, mais pour de bonnes raisons, celles qui nous poussent à une perpétuelle remise en cause vers l’excellence et l’efficience.

Oui, le digital permet aux équipes de s’affranchir allègrement des vieux concepts de l’organisation pyramidale pour casser les codes et raccourcir les chemins vers le succès et bien tant mieux !

Le seul vrai écueil à cette spirale vertueuse n’est pas technologique et l’innovation ne suffira pas à le franchir, il est avant tout culturel. La responsabilité de nos entreprises dans la capacité à investir en formation est donc cruciale.

Seules les entreprises qui auront investi suffisamment pour rapprocher leurs équipes de « culture traditionnelle » de leurs équipes de « culture digitale » (en commençant par les managers), seules ces entreprises seront à même de réaliser la transformation digitale qui va leur ouvrir les chemins de la croissance rentable des années 20.

Jérick Develle

Qualité Y.0

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Paradoxe

Les aléas économiques et le raccourcissement des cycles de croissance ne représentent pas la vraie menace qui assombrit l’avenir de nos entreprises. Cette menace est en fait un paradoxe, le paradoxe du marché de l’emploi français qui, malgré un taux de chômage insupportable, fait qu’il demeure très difficile de recruter un profil à valeur ajoutée individuelle élevée et cela quel que soit le secteur d’activité concerné.

En effet, au-delà des compétences, c’est dorénavant le comportement qui fait la différence pour la Génération Y qui rejoint en ce moment nos entreprises et qui en représente l’avenir. Son recrutement se fait sur des valeurs et des comportements ce qui le rend sensible et difficile. La notion de fidélité par le bien-être au travail devient alors une condition élémentaire et précieuse pour que ces efforts de recrutement ne soient pas anéantis par une faible capacité à conserver les Talents.

Perte de temps et d’énergie

Or cette Génération, qui dispose d’atouts extraordinaires pour réussir, perd en général énormément de temps et d’énergie lors de sa phase d’intégration.Ses difficultés à gérer les conflits, à rester centrée sur un même sujet très longtemps ou à disposer d’une vision moyen terme, nécessiteraient que les Systèmes de Management de la Qualité lui soient des guides ludiques, modernes  et adaptés à leurs attentes. Cette « Génération Y » a en effet hérité de sa jeunesse connectée deux besoins essentiels : trouver immédiatement l’information sans en avoir anticipé le besoin et pouvoir collaborer à une communauté de « sachants » sans pour autant aimer travailler en groupe.

Logigrammes obscurs

Pourtant, nombre d’entreprises continuent à vouloir transmettre le « savoir Qualité » au travers de logigrammes obscurs, de classeurs à leviers défraîchis ou de pyramides du savoir poussiéreuses. C’est ignorer que nos jeunes collaborateurs sont devenus des Consommateurs de Management et  des Consommateurs de Savoirs. Nos entreprises doivent y répondre en utilisant le langage et les outils de cette « Génération Y »: le Réseau Social interne doit ainsi remplacer l’Intranet, le clip vidéo doit remplacer la procédure, le Smartphone doit permettre d’accéder instantanément aux bibliothèques de références et aux questionnaires d’évaluation et le e-learning doit devenir ludique. Enfin, et cela va devenir essentiel, le Crowdsourcing interne doit devenir l’élément clef de la stratégie d’appropriation et d’amélioration continue.

Puis, au-delà de ces nouvelles pratiques, le Management de la Qualité doit au plus vite intégrer que cet esprit de « Consommateurs Internes » va créer une nouvelle catégorie de Clients. Et ce sont ces clients internes, dont le niveau de satisfaction sera de plus en plus mesuré (ISO 26000, indices Great Place To Work, évaluation VIGEO), qui feront demain la vraie valeur des entreprises les plus performantes.  

Contre-culture Qualité 

Jamais les Managers de Systèmes Qualité n’ont disposé d’autant d’outils permettant, à un coût de plus en plus faible, d’impliquer chacun de ceux qui rejoignent les entreprises. Reste à ce que ces Managers ne demeurent pas figés dans leurs réflexes de Managers 1.0 au risque de laisser naître une « contre-culture Qualité » faites de réseaux parallèles extrêmement efficaces et créatifs mais… non maîtrisés.

 

Jérick Develle

A Saint-Jude, un débat sur le thème :Vous avez dit Génération Y ?

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StJude

Le CJD du Bean « kiffe les Y »

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Bearn

Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur la Génération Y en 2 minutes


Génération Y from adesias. on Vimeo.