Brexit : et non, la Génération Y n’a pas (encore) notre destin en main mais… c’est bien dommage

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Les sondeurs, les chaines d’infos, les « penseurs » (voir ce tweet « magnifique » de BHL) nous annonçaient encore une victoire finale des IN vendredi au petit matin avant es dépouillements renvoient une fois de plus les sondeurs à leurs chères études.

Au-delà des raisons profondément politiques et économiques de ce vote démocratique, je suis interpellé par l’analyse de l’âge des votants pour l’une ou l’autre des options. En effet à 64% (vs 24%) des 18-24 ans ont voté «in», à 45% (vs 39%) chez les 25-49 ans aussi. À l’inverse, à 49 % (vs 35%) des 50-64 ans ont opté pour le «out», et à 58%  (vs 33%) des plus de 65 ans.

Les générations X et W ont, de justesse, conservé dans les urnes l’avance qu’elles perdent au quotidien dans le leadership économique, politique, scientifique mais surtout moral…

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La vision universelle (no-border), ouverte, collaborative, créative et passionnée (Nuit debout) de cette Génération Y, en passe de prendre le pouvoir dans nos entreprises, est bien loin de disposer des relais politiques nécessaires pour convaincre au-delà de ses propres limites.

Nous vivions en la matière la fin d’une époque, nul doute qu’elle fera naître de belles vocations parmi des trentenaires qui vont décidément considérer que l’Avenir est bien trop important pour le laisser gérer par ceux qui ne savent plus lui sourire.

 

AgeGroupe

 

Digital et Management, le grand écart ?

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TitreLesEchosLe Conseil d’analyse économique vient de publier une note tout à fait passionnante sur l’économie numérique. Nicolas Colin, Augustin Landier, Pierre Mohnen et Anne Perrot y passent en revue les enjeux du pays face aux défis réglementaires, aux nécessaires investissements en matière d’infrastructures et aux impacts du digital sur l’emploi.

Mais, à aucun moment, n’est évoquée l’urgente prise de conscience de l’écart grandissant entre le management traditionnel (fait trop souvent de hiérarchie compartimentée, de centralisation de l’innovation et de segmentation des compétences) et les nouvelles formes de pilotage agile nécessaires aux managers d’équipes à « Culture digitale » qui feront la réussite de nos entreprises quel qu’en soit le secteur.

Or, le défi est immense, car à la fois tout a changé et pourtant rien n’est changé. Il serait en effet totalement contreproductif d’imaginer qu’il convient d’abandonner les fondamentaux du management traditionnel : leadership, engagement et délégation écoute et feedback, coaching et courage resteront évidemment des clefs essentielles.

Mais, s’il n’y prend pas garde, le manager traditionnel habitué à ses codes, ses règles et ses usages 1.0 va très vite se faire absorber, dissoudre et éparpiller par la culture digitale qui monte en puissance et prend discrètement le pouvoir dans les entreprises.

5 clefs de rupture culturelle qui font les managers 3.0

Recruter autrement

Ce qui fait la puissance des entreprises disruptives, c’est leur réseau ! Les entreprises à réseau traditionnel (emploi, immobilier, distribution…) se heurtent de plus en plus souvent aux entreprises à réseau virtuel (e-commerce bien sûr, mais aussi la déferlante de la mise en réseau des individus [Airbnb, Uber, etc.]).

Mais ces nouveaux réseaux vont, bien plus vite qu’ils ne le souhaiteraient, s’éloigner de l’esprit start-up qui fait leur force (souvent d’ailleurs pour mailler avec des réseaux traditionnels) et vont alors devoir appuyer le maintien de leur capacité d’innovation sur des collaborateurs capables d’animer des Communautés et non plus de piloter des salariés.

Or, le talent d’animation d’une Communauté n’est plus seulement une affaire de compétences, ce sont les Valeurs et les Comportements qui font la différence dans ce domaine et les méthodes traditionnelles de recrutement ne suffisent plus à détecter le Compagnon capable de fédérer les multiples intervenants d’une équipe sur un chantier de BTP ou le développeur d’applications capable d’imaginer les astuces ergonomiques qui séduiront la communauté B to C ciblée.

Seules des techniques évoluées mêlant entretien individuel créatif, évaluation des potentiels d’intelligence émotionnelle et comparaison à des « target profile » permettront de faire les bons choix en s’affranchissant des traditionnels paradigmes clivant de la formation initiale.

Disconnect  to reconnect

La connexion permanente est devenue un fait, une réalité, un extraordinaire potentiel pour le travail collaboratif, mais aussi un piège dans lequel le manager de culture traditionnelle peut très vite tomber.

Oui, nos collaborateurs sont de plus en plus connectés. Oui, ils souffrent d’un « manque » quasi pathologique s’ils n’ont pas accès à leurs réseaux sociaux favoris ou à leur gestionnaire de messages préférés (snapchat, whatsapp, mail, sms…). Oui, il est de plus en plus difficile de leur faire utiliser leur smartphone pour… téléphoner. Et pourtant, il serait illusoire et extrêmement dangereux de confondre la connexion permanente et sujétion permanente !

La responsabilité du manager en la matière est essentielle et la mise en place de chartes claires que nos amis anglo-saxons nomment « Disconnect to reconnect » et qui interdit les mails adressés aux collaborateurs entre le vendredi 14h et le lundi 7h est une nécessité pour protéger les collaborateurs contre eux-mêmes, leur laisser équilibrer vie privée et vie professionnelle.

La mise en place de ces chartes évite aussi bien des malentendus dangereux entre managers traditionnels confondant l’outil et l’usage et des collaborateurs « digitaux » beaucoup plus fragiles qu’il n’y parait.

Projets Hollywood

L’organisation des entreprises en clusters, en start-ups internes, en FabLab autonomes va de plus en plus renforcer la dispersion des équipes en groupes de projets. Un peu comme les équipes d’un film se regroupent le temps d’un tournage dans un studio à Hollywood pour s’éparpiller après le clap final, nos collaborateurs vont passer de plus en plus rapidement du stade de pilote de projet à celui de contributeur, puis à celui d’expert avant d’aborder des phases de formation et même de mobilité. Là encore, la digitalisation de nos organisations va simplifier ces nouvelles pratiques qui vont devenir courantes.

Manager de telles organisations va nécessiter une attention extrême à la phase critique du « passage », de la dissolution, de la profonde rupture qui suit un projet avant la naissance du suivant.

Cette nouvelle qualité de « passeur de Sens » qui permet de synthétiser les acquis pour transmettre alors que l’équipe créatrice s’évapore est une caractéristique du manager des entreprises à culture digitale.

Diversité

Qui peut encore imaginer que la diversité en entreprise n’est pas un levier de performance ?  Plus personne je l’espère… Mais encore faut-il que l’on s’entende sur la notion de Diversité.

En effet, une nouvelle forme de « différence » féroce et génératrice de multiples dysfonctionnements et conflits voit le jour entre les tenants de la « culture digitale » et ceux de la « culture traditionnelle ».

Or, nos entreprises n’ont pas le choix, la diversité culturelle, liée entre autres, à l’âge avec des générations Y et Z d’une part et X d’autre part qui vont devoir cohabiter, et cela plus longtemps que jamais (nous allons pour la première fois, voir trois générations travailler ensemble dans nos entreprises) va obliger à créer, susciter, exiger une nouvelle forme de mixité culturelle assise sur la mise en place d’actions de mentoring et de reverse mentoring et sur des choix de stratégies de formation innovantes.

Oser la disruption interne

Moins de hiérarchie, plus de liberté : l’esprit start-up bouscule le management. Le basculement de la culture de l’effort à la culture de l’instant, mais aussi la montée des multi-carrières souvent concomitantes et favorisées par les outils digitaux oblige les managers à revoir en profondeur leurs méthodes d’évaluation. Continuer à évaluer la réussite sur le chemin emprunté et non sur le résultat obtenu est une erreur aussi « culturelle » que managériale dont les effets en termes de turnover peuvent être dévastateurs.

Or, en parallèle, le mécanisme de prise de décision change (de plus en plus en temps réel, en quatre clics et trois commentaires sur Facebook@work) et le vrai décideur devient celui qui juge et anime le mieux sa communauté de « sachants ».

Le risque est alors évident de voir des managers de talent vivre coupés de leurs équipes, évaluant encore sur des paramètres obsolètes et finalement incapables de continuer à piloter, car devenus étrangers aux vraies lignes de force de leurs équipes.

Nos équipes ont du talent !

Et si finalement la digitalisation de nos process internes, de nos outils de conception et de production n’était que le reflet du talent de nos équipes ? Oui, le management traditionnel est en train d’être dévoré par le digital, mais pour de bonnes raisons, celles qui nous poussent à une perpétuelle remise en cause vers l’excellence et l’efficience.

Oui, le digital permet aux équipes de s’affranchir allègrement des vieux concepts de l’organisation pyramidale pour casser les codes et raccourcir les chemins vers le succès et bien tant mieux !

Le seul vrai écueil à cette spirale vertueuse n’est pas technologique et l’innovation ne suffira pas à le franchir, il est avant tout culturel. La responsabilité de nos entreprises dans la capacité à investir en formation est donc cruciale.

Seules les entreprises qui auront investi suffisamment pour rapprocher leurs équipes de « culture traditionnelle » de leurs équipes de « culture digitale » (en commençant par les managers), seules ces entreprises seront à même de réaliser la transformation digitale qui va leur ouvrir les chemins de la croissance rentable des années 20.

Jérick Develle

Evolution de la pyramide des âges aux Etats Unis entre 1950 et 2060 mise en perspective avec les données européennes.


En 2060 la moyenne d’âge aux Etats Unis sera de 41 ans (37 ans en ce moment) pour 420 millions d’habitants.

C’est l’immigration massive (Hispanique en majorité) qui permettra au pays de disposer d’une des populations les plus jeunes parmi les pays développés.

 

 

En France, si les tendances démographiques récentes se maintiennent, la population sera de 73,6 millions d’habitants en 2060 (une personne sur trois aura ainsi plus de 60 ans) et la moyenne d’âge sera de 45 ans.

A l’horizon 2060, la moitié des pays membres verraient leur population continuer à croître (dont le Royaume-Uni et la France), pendant que l’autre moitié connaîtrait une diminution (dont l’Allemagne). En conséquence, c’est le même trio de tête que l’on retrouverait en 2060, mais dans un ordre inverse (Royaume-Uni, France et Allemagne). La France dépasserait l’Allemagne sur le plan démographique entre 2045 et 2050. Ces bouleversements auront, à n’en pas douter, des répercussions sur les équilibres politiques entre Etats membres (le nombre de députés européens de chaque pays est fonction de sa population).

L’âge médian dans l’UE passera de 40,1 ans en 2010 à 49,3 en 2060. Les disparités seront énormes :

  • La France verra son âge médian passer de 40 à 44 ans (quatrième âge médian le plus faible).
  • L’Allemagne verra son âge médian passer de 44.3 à 54 ans (!) soit 10 ans de plus que la France. L’Allemagne est au même niveau que l’Espagne. Le Portugal a la palme avec 55.1 ans.

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Jérick Develle

Data :
La population européenne par rapport à la population mondiale: tableaux et graphiques
http://www.cosmovisions.com/TableAgeMoyen.htm
http://www.gwu.edu/~forcpgm/Ortman.pdf

Petit déjeuner débat avec Marisol Touraine ce matin au Conseil Constitutionnel organisé par l’Institut Montaigne autour de la Stratégie Nationale de Santé


Intervention de la Ministre extrêmement claire et décidée ! Je suis finalement plutôt en confiance avec son leadership et sa vision.

Par contre je trouve qu’elle gagnerait à être un peu moins « contrôlée » (un peu distante et cassante dans ses réponses).

Mais manifestement que l’on soit de gauche ou de droite, être Ministre de la Santé nécessite d’avoir une vraie et forte structuration intellectuelle bien au delà de ce que l’on demande à un « Politique » classique.

Voici quelques phrases notées à la volée :

  • Nous avons tendance à faire montre d’un pessimisme excessif alors que notre système est un des meilleurs du monde. Le budget de la sécurité sociale est supérieur au budget de l’état. 2 millions de français travaillent directement ou indirectement dans la santé.
  • Défis : Allongement espérance de vie et apparition de maladies chroniques liées à l’allongement de la vie.
  • Inégalité sociale face à la santé. L’écart d’espérance de vie entre les catégorie sociale ne s’est pas réduit « Habitant à un bout ou à l’autre du RER B, vous avez statistiquement 2 ans d’espérance de vie d’écart »
  • La démocratie sanitaire passe par une bonne information des patients potentiels et doit être garantie par la puissance publique. Très bientôt mise en place d’un site d’information de la santé qui fait suite à la suite d’un site sur les médicaments et les établissements.
  • Structuration de l’ambulatoire : l’enjeu principal est de mieux coordonner autour du patient les structures pour faire en sorte que le passage à l’hôpital ne se fasse pas par défaut.
  • C’est par bassins de vie que doivent se structurer les offres de soin
  • En France il faut de 7 à 10 ans pour faire passer une innovation dans les pratiques de soins. C’est 18 mois aux US.
  • Innovation accessible à une prise en charge collective: quelle répartition de la prise en charge de la recherche.
  • Les français monteront beaucoup plus vite que les autres aux créneaux en cas d’accident de santé lié à des risques médicaux/techniques non maîtrisés
  • Les règles changent année après année ? Oui, ok mais pour nous aussi elles changent année après année. Nous devons tous nous adapter
  • Quel prix est on prêts collectivement à payer pour la découverte d’un traitement allongeant de quelques semaines la durée de vie en cas de Cancer. C’est un débat que nous avons du mal à aborder dans le cadre du débat sur le « coût de l’innovation médicale ».
  • L’hôpital est dominant et c’est une question de culture. Ce qui est le plus dur à faire changer ce sont les blocages culturels…
  • Les pôles de sante représentent l’avenir. L’hôpital doit être le troisième recours après le médecin généraliste puis le spécialiste.
  • Au sujet des clauses de désignation (complémentaires santé) : Je n’accepte pas que l’on dise que je ne respecte pas les choix du Conseil Constitutionnel. Les clauses de désignation existaient depuis très longtemps . Il faudrait me croire stupide pour ne pas comprendre le débat. C’est le Conseil Constitutionnel qui tranchera.
  • Question d’un patient chronique : « à quoi servons nous en dehors d’être un coût dans la société ». La réponse : la concertation sera la clef avec d’une part un appel d’offre autour de la mise en place d’une aide à la complémentaire santé et par ailleurs les « contrats responsables et solidaires ». 
  • J’ai la profonde conviction que nous devons passer à un nouveau stade (après l’étape 2002) de la démocratie sanitaire.

 Jérick Develle

Responsabilité Sociale et Performance des Entreprises

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RSE

L’Afrique de taille !


Deux magnifiques représentations de l’Afrique tout à fait intéressantes.

La première donne une superbe idée de l’immense taille de l’Afrique et la deuxième donne une image très claire de la vision stratégique de la Chine en Afrique…

Afrique_Chine Source Stratfor - Le Point

Source Stratfor – Le Point

Les secteurs créateurs d’emplois à moyen terme


Une étude du Centre d’Analyse Stratégique  (Service du Premier Ministre) vient d’être publiée concernant les secteurs créateurs d’emplois à moyen terme en France.

La description de l’impact sur la productivité des différentes crises passées est très intéressante pour simuler ce que nous vivons.

La prospective concernant les secteurs à forts potentiels de création d’emplois (ou pas…) n’est pas révolutionnaire mais permet certainement d’anticiper et d’affiner nos analyses.